1、文化建設(shè)缺乏重視。民營企業(yè)由于其自身所有制特點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)，更加關(guān)注企業(yè)的贏利能力，于是物質(zhì)領(lǐng)域比精神價值受到了更多重視。近期中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組作了“中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”，結(jié)果顯示，只有17.4%的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，80%以上的經(jīng)營者都將此歸之于市場營銷能力、經(jīng)營組織能力、戰(zhàn)略決策能力、生產(chǎn)制造能力和研發(fā)能力等。
當(dāng)然，大部分的民營企業(yè)都已經(jīng)意識到文化建設(shè)的重要性，可是從何入手？交予哪個部門負(fù)責(zé)？許多企業(yè)都是一問三不知。在過去的國有企業(yè)一般都是黨支部，團(tuán)支部負(fù)責(zé)進(jìn)行思想政治教育，從某一方面來看這也是文化培育的一種；在現(xiàn)在的民營企業(yè)中，文化建設(shè)工作似乎都全部落在了所有者即民營企業(yè)家身上，很少有民企成立文化建設(shè)專業(yè)部門（從成本考慮），而我們的民營企業(yè)家又分身乏術(shù)，自然而然文化建設(shè)受到冷落。
2、企業(yè)文化定位模糊。民營企業(yè)的成長路程一般都比較曲折，有很多企業(yè)家是從小作坊式的生產(chǎn)發(fā)展到有規(guī)模的、專業(yè)或多元化的經(jīng)營生產(chǎn)。因此從一開始就沒有一定的戰(zhàn)略規(guī)劃，更加不用說長遠(yuǎn)的文化定位了。當(dāng)然每個企業(yè)，無論是自然成長的或是根據(jù)戰(zhàn)略建設(shè)的都有其自身的文化情況，可是要真正形成推動企業(yè)進(jìn)步的“文化資本”，就需要企業(yè)家和其員工將現(xiàn)存的文化“片斷”整合提升，形成有自身特點(diǎn)的核心文化——即文化定位。
許多民營企業(yè)在迅速成長擴(kuò)張的道路上，很容易改變自己的經(jīng)營理念和價值觀。這里面存在一定的功利因素，把企業(yè)文化建設(shè)等同于產(chǎn)品推銷，希望*，似乎只要一搞企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就會立刻攀升。企業(yè)文化是一項潛移默化的工程，不是短期就可以見效的，企業(yè)的文化定位更需要相對穩(wěn)定，如果為了趕時髦而隨時轉(zhuǎn)換核心文化理念，企業(yè)zui終只會像“流星”那樣隕落。
3、企業(yè)文化內(nèi)容單一。從民營企業(yè)文化建設(shè)案例看,一個非常明顯的特點(diǎn)就是千篇一律。缺乏個性特征，“拿來主義”比比皆是。比如，在企業(yè)經(jīng)營管理上，許多企業(yè)都提“顧客是上帝”、“質(zhì)量*”的口號；在企業(yè)精神方面，都寫上“團(tuán)結(jié)、求實(shí)、開拓、進(jìn)取”幾個字，偶爾有個別企業(yè)提點(diǎn)有“創(chuàng)意”的口號，也大都內(nèi)涵不夠豐富，且與企業(yè)本身的經(jīng)營風(fēng)格、產(chǎn)品性質(zhì)和服務(wù)領(lǐng)域不相吻合。
另外企業(yè)文化內(nèi)容的層次不夠豐富，也是民營企業(yè)文化建設(shè)的一個重大問題。目前在民企文化建設(shè)中出現(xiàn)了一種“排斥性”現(xiàn)狀，即：不是這樣就是那樣。當(dāng)然統(tǒng)一的、具有整體性的文化易于幫助企業(yè)的控制和溝通，可是一旦企業(yè)內(nèi)只存在一種聲音，強(qiáng)勢文化隨即出現(xiàn)。在向多元化和化發(fā)展的路上，這種排斥性的文化將會給企業(yè)帶來非常大的障礙。很多民營企業(yè)家害怕復(fù)雜的多元文化，覺得它們會使企業(yè)處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，但實(shí)際上“文化多元的員工隊伍更有創(chuàng)造性，更善于從事營銷，而且人員流動率也更低”（TaylorCox, Jr.）。當(dāng)然這需要企業(yè)家不斷的調(diào)整企業(yè)文化體系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一環(huán)境下工作得更加有效。
4、文化培育程度膚淺。如何培育企業(yè)需要的文化是許多企業(yè)管理人員zui頭痛的問題，因?yàn)樗幌笊a(chǎn)或經(jīng)營那樣有有形的產(chǎn)品和具體的標(biāo)準(zhǔn)可以著手，文化建設(shè)*圍繞著一個虛無的主題進(jìn)行，讓人不知道從何下手，如何檢驗(yàn)。于是zui常見的培育方式就是宣講和培訓(xùn)：喊幾句口號，掛幾幅標(biāo)語，譜一首企業(yè)歌曲和統(tǒng)一一套員工制服，或者舉行幾次卡拉ＯＫ比賽，開展幾次書評、影評和郊游活動等。至于企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)價值觀以及創(chuàng)新精神等則根本無人問津。結(jié)果只是形式上熱鬧，內(nèi)涵上空洞，根本達(dá)不到實(shí)際效果。
5、文化體系難以形成。從企業(yè)縱向管理層次來看，民營企業(yè)文化體系被分割成上中下三個層次。根據(jù)中國臺灣學(xué)者的研究成果，大多數(shù)民營企業(yè)特別是家族企業(yè)的成長與三種文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民營企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)形式和注資方式，在企業(yè)的zui高層即所有者層，其文化是以家族文化為主。因此無論是利潤分配和重要部門的負(fù)責(zé)人的安排上帶有很強(qiáng)的家族性。而在民營企業(yè)中層，即一些重要的管理人員和企業(yè)骨干，通常是民營企業(yè)主的親戚朋友，這些人與企業(yè)主關(guān)系密切但他們之間畢竟不能象直接親屬那樣占有主要控制權(quán)，因此在這一層次主要是受泛家族文化的影響。
一般的民營企業(yè)都有初步的企業(yè)管理制度，于是理性化制度文化構(gòu)成了民營企業(yè)的基層文化。由于家族式企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)注定了這三類文化并存的現(xiàn)象，因此在企業(yè)上中下層出現(xiàn)文化摩擦和文化溝通障礙是不可避免的。當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后，必須要改變這種分散的文化體系的境況。
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